Тойота Ката Майк Ротер
Аннотация к книге 'Тойота Ката. Уже более 20 лет методы 'Тойота', известные как лин/бережливое производство, пестрят в заголовках. И столько же лет Майк Ротер - инженер, исследователь и писатель - занимается этой темой. ПИТЕР Ротер Тойота Ката.Лидерство,менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся резуль. Авторизуйтесь, чтобы оставить свой отзыв о товаре «Тойота Ката.
'Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов' (Ротер Майк) скачать книгу в.txt скачать книгу в.fb2 скачать книгу в.epub скачать книгу в.pdf скачать торрент скачать аудиокнигу в.mp3 Ротер Майк: Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов Описание книги: Уже более 20 лет методы Тойота, известные как лин/бережливое производство, пестрят в заголовках, он изучил подход к менеджменту на Тойота и описал свои открытия в новой книге. Однако для этого менеджерам придется взять на себя еще кое-какие задачи, как и многие другие, Ротер начал с производственных инструментов Toyota Production System и обнаружил, что их трудно применить на практике в других компаниях. Издание будет полезно собственникам, руководителям компаний, менеджерам и всем, кто интересуется вопросами управления, и столько же лет Майк Ротер - инженер, исследователь и писатель - занимается этой темой. Автор: Жанр: Правообладатель: Автор Предупреждение!
Фактическое присутствие текстов указанной книги, по ссылкам с данной страницы, не гарантируется администрацией библиотеки. Рекомендуем ещё книги жанра 'Зарубежная деловая литература' Peter Block asserts that a fundamental shift in how we distribute power, privilege, and the control of money can transform every part of an organization for the better, and he examines the nitty-gritty of implementing these reforms, stewardship was provocative, even revolutionary, when it was first published in 1993, and it remains every bit as rel Trukisest leiab voimalikult laiapohjalist informatsiooni toosuhete kohta(moeldud ka neile inimestele,kellel on kerge vaimne voi psuuhiline puue). Пособие предназначено для студентов, изучающих курс профессиональной психологии и психодиагностики, а также для практических психологов, осуществляющих изучение индивидуальных особенностей кандидатов на работу и психологическое сопровождение профессиональной деятельности персонала, в учебно-методическом пособии обсуждаются основные методологические Если и существует на свете книга, которая может стать причиной экстраординарного рывка в карьере и бизнесе, вы держите ее в руках, это не шутка и не маркетинговая уловка. Или добиваетесь от клиента готовности заплатить максимально высокую цену, только-только приступив к переговорам, гении переговоров интуитивно пользуются приемами, позволяющими доб В компактной, доступной и увлекательной форме описаны 30 испытанных законов и важнейшие стратегии, с помощью которых в любой сфере жизни Вы сумеете добиться своих целей, для широкого круга читателей.
Электронную версию книги можно получить бесплатно, написав. В свет вышло русскоязычное издание книги Майка Ротера «Тойота Ката», которая уже на протяжении долгого времени будоражит умы многих специалистов и руководителей, занимающихся проектами по повышению операционной эффективности. Простым и доступным языком Ротер, как и до этого совместно с Дж. Шуком про описание потока создания ценности, смог донести важные идеи, реализация которых в значительной мере повышает эффективность всей системы непрерывного совершенствования и развития компании. Собственно сам термин Ката, который фигурирует в названии книги и является основным в описании методики позаимствован из восточных единоборств, и как нельзя лучше отражает сущность подхода. Задача в контексте Ката – сформировать привычку, рутинную последовательность действий по отношению к улучшению процессов и достижению целей. Да, заслуга Ротера в том, что в своей методике он структурирует и систематизирует традиционный подход к кайдзену, ориентируя его на движение к цели.
Если до недавних пор, в рамках кайдзен-системы, руководство провозглашало лозунг «Даешь предложения по улучшению процессов!», при этом ключевые индикаторы были ориентированы лишь на констатацию масштаба деятельности, то Ката предполагает некую структуру данного процесса. Сформулированные Ротером Ката коучинга и Ката совершенствования предполагают целенаправленное движение к поставленным целям. При этом Ката использует принцип быстрого движения маленьким шагами, когда горизонт планирования целевого состояния измеряется несколькими днями, а не месяцами и кварталами. Для определения целевых состояний опять же необходима привычка постоянных замеров, разработки индикаторов и ведения статистики. И все это осуществляется непосредственно на производственном участке, оперативно и в максимально простом виде. То есть постоянно, без каких либо разрывов реализуется цикл PDCA: запланировали изменение, реализовали, достигли, планируем новое. И в этом смысле Ротер тесно перекликается с вопросами планирования эксперимента, которые на многих предприятиях остаются без внимания.
Эксперимент в Ката является частью процесса улучшений, при этом Ротер рекомендует использовать тойотовский принцип, то есть за один раз изменять один параметр процесса, но делать это в каждом производственном цикле. Таким образом, изменяя один параметр, мы можем оценить его влияние на эффективность с максимальной достоверностью, если же сразу вводить комплекс изменений, то выделение ключевого фактора успеха будет представлять достаточно сложную и трудоемкую математическую задачу. Еще одна заслуга книги Майка Ротера, в том, что описанный им подход несколько «приподнимает» кайдзен с уровня рядового работника. В Ката ключевую роль начинает играть, так называемый team-leader, который при помощи коуча, находясь чуть в стороне от процесса, может выявлять резервы и направления для улучшения. В некоторых российских компаниях подобная конструкция проявляется в институте освобожденных бригадиров, задача которых связана с совершенствованием процессов, и приносит определенные плоды. Таким образом, Ротер говорит, что рабочий должен в первую очередь надлежащим образом реализовывать себя в потоке создания потребительской ценности, а не придумывать кайдзены, при этом он в рамках команд по улучшению не лишен права голоса, но за совершенствования в данной конструкции отвечает именно лидер.
В конечном итоге, вся сущность Тойота Ката сводится к простой конструкции: имея долгосрочную цель, через механизм построения и достижения целевых состояний, посредством «рутинных» действий компания имеет возможность непрерывно развиваться и достигать установленных рубежей. Отпадает необходимость затрачивать значительные ресурсы на детальное планирование долгосрочных изменений, остается лишь цель-вызов, понимание исходной позиции (текущего состояние) и тот участок «пути», который высвечивает «свет фар» нашей производственной системы.
И самое важное, что необходимо вынести из прочтения книги М. Ротера Тойота Ката, реализуя в своей практике «структурированный кайдзен», это 5 вопросов, которые, по сути, составляют ключевую мантру Ката: Каково целевое состояние? Какое фактическое состояние (индикаторы)? Какие препятствия, по вашему мнению, мешают нам достичь целевого состояния? Каков ваш следующий шаг (следующий эксперимент в цикле PDCA) и чего вы ожидаете? Когда мы сможем пойти и посмотреть, чему мы научились?
Реализуя принципы Ката, компания получает отличный инструмент, который помогает объединить все инициативы по улучшению в единый поток совершенствования производственной системы. А значит те самые «лебедь, щука и рак» получат необходимый импульс для движения к поставленным целям, ну, а книга Майка Ротера рекомендована к прочтению всем руководителям.
Роман Партин (источник - www.leanforum.ru/library/r3/1605.html ) Майк Ротер (Mike Roter) – инженер, преподаватель и автор по тематике менеджмента, лидерства, совершенствования, способности к адаптации и изменениям. Он занимается исследованием вопросов производства и менеджмента с 1998 г. И изучает «Тойота» с 1990 г., благодаря чему побывал во многих компаниях и на сотнях заводов по всему миру.
Ротер является членом Института промышленной технологии в г. Энн-Эрбор, штат Мичиган; Университета Мичиганского колледжа инжиниринга; Института Фраунгофера по промышленному инжинирингу и автоматизации в г. Штутгарт, Германия; Технического университета г. Дортмунд, Германия. Уже более 20 лет методы «Тойота», известные как «Лин» / «Бережливое производство», пестрят в газетных заголовках. И столько же лет Майк Ротер – инженер, исследователь и писатель – занимается этой темой. Как и многие другие, Ротер начал с производственных инструментов «Тойота».
И как многие другие, он обнаружил, что их трудно применить на практике в других компаниях. Он изучил подход к менеджменту на «Тойота» и описал свои открытия в новой книге « Тойота ката: Управление персоналом для достижения совершенствования, способности к адаптации и великолепных результатов»/ “ Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results” (издательство McGraw-Hill, 2010 г.). На самом деле «Тойота» в этой книге играет второстепенную роль, поскольку методы мышления и образ действий, выявленный и описанный Ротером, можно применить где угодно. Однако для этого менеджерам придётся взять на себя ещё кое-какие задачи. Quality Digest Daily (QDD): Насколько я понимаю, вы никогда не работали на «Тойота» – как же вы получили такую инсайдерскую информацию? Майк Ротер (MP): То, что я не сотрудник «Тойота», оказалось преимуществом: мне приходилось самому всё выяснять, пробуя разные методы.
Я посвятил этому шесть лет напряжённой работы, плюс у меня были хорошие контакты в «Тойота» и связи с другими компаниями, любезно согласившимися на эксперименты. Мы концентрировались на том, что не работало как надо, исследовали, почему это так, и пробовали снова.
Через некоторое время я начал различать модели мышления и поведения, отличающиеся от принятых у менеджеров в США. Те, кто работает на «Тойота», часто не могут объяснить эти модели словами, потому что они погружены в невидимую для них систему, а посетители заводов «Тойота» не видят их на поверхности. В конце 1980-х гг. Я тоже начал задаваться вопросом, почему производительность и качество «Тойота» лучше, чем у американских конкурентов. «Тойота» делала что-то по-другому, и мы хотели знать, что именно. Мы разглядели другие методы производства, такие как « канбан», « хейдзунка», сборочные ячейки и т.д.
Но перенесение их в другие компании никогда не приводило к непрерывному совершенствованию, которое мы видели на «Тойота». Мне стало интересно, почему они не сработали, и с этого началось моё последнее исследование. Примерно в середине процесса я воскликнул «Эврика!»: проблема заключается не столько в видимых инструментах и приёмах, сколько в отношении к этим инструментам: как мы ими пользуемся и чего стремимся достичь с их помощью. QDD: А в чём разница? МР: Мы часто пытаемся определить цель, затем составить план по её достижению и выполнять его. Допустим, мы хотим сократить затраты, выровняв производственный поток методом « хейдзунка».
Мы рассчитываем сбалансированный график производства, пытаемся его применить, а он не работает. Честно говоря, таким путём это и на «Тойота» не сработало бы. На «Тойота» схема « хейдзунка» рассматривается скорее как целевое состояние, к которому следует приближаться шаг за шагом, используя знакомую методику PDCA (« планируй – делай – проверяй – реагируй») и в значительной степени принцип «Наш корабль идёт в неизвестность». Итог: мы не можем просто перенять решения «Тойота», мы должны сами найти свой путь. Такова основа системы менеджмента «Тойота»: дать сотрудникам средства для эффективного выполнения процесса выработки решений.
Я называю это « ката совершенствования». « Ката» – это регулярное действие или метод, практикуемый и используемый снова и снова, отчего он становится второй природой. Его цель – приобрести нужную привычку, навык, мировоззрение. Вот несколько определений « ката»:. способ что-либо делать;.
Майк Ротер Тойота Ката
схема, форма, регулярное действие или метод;. отработка приёмов. Поэтому под « ката совершенствования» я понимаю регулярное действие, посредством которого почти все сотрудники участвуют в совершенствовании и инновациях в процессах повседневного мышления, деятельности и реагирования. С помощью ката совершенствования мы активизируем огромный потенциал творчества, решения проблем и адаптации. Это, в свою очередь, создаёт культуру компании, позволяющую достичь стабильного конкурентного преимущества за счёт непрерывного совершенствования и инновации. QDD: Вы используете слова « совершенствование» и « инновация» рядом. В чём разница между этими концепциями?
МР: Я считаю, что наше понимание значения этих терминов эволюционирует. Раньше мы определяли «Лин» как ликвидацию потерь, но сейчас мы видим, что эта концепция слишком ограниченная. Мы думали об «инновации» как о новых решениях и уровнях производительности, являющихся результатом периодических «скачков», сделанных некоторыми творческими личностями – например, изобретателями, которых мы изучали в школе.
Но эта концепция тоже слишком ограниченная. Если присмотреться внимательнее, эти изобретатели стоят на плечах многих других людей, прошедших тысячи циклов « планируй – делай – проверяй – реагируй», что сделало возможным такие изобретения, как телефон, управляемый человеком самолёт с мотором, персональный компьютер и так далее.
Время стирает более мелкие шаги, и концепция инновации предстаёт как периодические «скачки» отдельных людей. Я считаю, более полезное определение инновации звучит так: «Новые решения и уровни производительности, крупные или мелкие, являющиеся результатом множества повторяющихся циклов, направленных на видение и реализованных с особой концентрацией и энергией». После изучения «Тойота» могу сказать, что это и есть Лин «по-тойотовски». Лин и инновации означают использование изобретательности для разработки методов достижения того, что мы хотим сделать, но пока не можем.
Например, способность путешествовать по воздуху, работать в сборочной ячейке с четырьмя, а не с шестью операторами (не снижая объёма выпуска), экономично производить более мелкими партиями (как этап перехода к потоку единичных изделий) и т.д. Для меня Лин и инновация в значительной степени пересекаются. QDD: Вы хотите сказать, что Лин нельзя определить как «ликвидацию потерь»? MR: Такое определение Лин исследователи называют « знаю что» (“ know what”), в отличие от « знаю почему» (“ know how”).
Оно описывает факты и информацию, но не говорит, как это сделать. В этом и проблема с определением Лин как «ликвидации потерь». Исследования мозга показывают, что нервные цепи, составляющие наши нынешние привычки или схемы мышления и деятельности – то, как мы сейчас что-то делаем – автоматически будут доминировать, если мы не определим и не будем постоянно применять на практике другую схему и тем самым создавать новые нервные цепи. Поэтому можно сказать, что «ликвидация потерь» – это всё, чего мы хотим, но если лидеры и менеджеры не могут описать, как это реально сделать – достаточно понятно, чтобы это можно было изучить в рамках повседневной практики – то изменится немногое.
Майк Ротер Тойота Ката Скачать Бесплатно
Не потому, что люди плохие, а потому, что так работает наш мозг. Ликвидация потерь – один из результатов систематического мышления и деятельности, которой на «Тойота» обучают всех и каждого и которое используется в повседневной работе. « Знаю как» – это ката совершенствования, основополагающий подход «Тойота» к непрерывному совершенствованию, развитию и инновации во всей организации.
Но ката совершенствования – не особенность одной только «Тойота». Этот принцип основан на научном исследовании психологии человека и может применяться повсеместно. QDD: Что такое ката совершенствования?
MR: В целом можно сказать, что сотрудникам на «Тойота» дают не решения, а эффективный метод выработки решений. Во многих других компаниях происходит наоборот. Мы на основании расчёта окупаемости инвестиций решаем преследовать некую цель, составляем план того, как, по нашему мнению, можно её достичь. В плане указаны этапы, и ответственность за их выполнение возлагается на отдельных людей. Люди концентрируются на порученных им этапах. Но когда мы сталкиваемся с затруднением, большим или маленьким, такой подход заводит в тупик, потому что он подразумевает принятие решений и планирование на основании существующего знания.
Как можно с самого начала знать, какие этапы лучше всего приведут нас к желаемой цели? Как можно заранее определить решения, когда мы не знаем, с чем мы столкнёмся после выполнения первых этапов? И если это так, как можно заранее просчитать, каковы будут затраты? Тем не менее, у нас есть ограничения по времени и бюджету.
Возникает парадокс, и ката совершенствованиянаправлено на его решение. Чтобы решить эту дилемму и мобилизовать изобретательность сотрудников, «Тойота» преподаёт циклический подход. Хотя на «Тойота» и разрабатываются подробные планы, эти планы рассматриваются скорее как гипотеза, чем как доктрина. На «Тойота» считают, что путь к цели в основном лежит в темноте, и существует несколько пока ещё неизвестных способов достижения цели. Представьте, что вы находитесь в начале пути с фонариком в руках, и его свет освещает только часть дороги. Когда вы делаете шаг вперёд, вы можете заметить что-то новое – препятствие или идею решения – чего не было видно, когда вы занимались расчётами и планированием. На «Тойота» то, что выясняется в результате этих открытий, используется, чтобы делать следующие шаги – если нужно, не те, которые указаны в плане по достижению цели, в творческой манере и в рамках параметров качества, себестоимости и времени.
«Тойота» действует согласно долгосрочному видению, ориентированному на заказчика, определяет внутренние цели и, что, вероятно, важнее всего, учит всех своих сотрудников работать с научным подходом, пробираясь через сумрачные области, лежащие между состоянием « здесь и сейчас» и следующей целью. Чтобы люди могли эффективно решать проблемы и не смущались из-за неопределённости пути, их тренируют практике ката совершенствования, что можно изобразить с помощью схемы. Ката совершенствования В повседневной работе использование ката совершенствования для перехода к следующей цели – то, что я называю «целевым состоянием» – требует непрерывного повторения следующей схемы:. Чего мы хотим достичь к какому сроку?. В каком состоянии мы находимся сейчас?. Что нам сейчас мешает?. Какой следующий шаг?
В принципе, эта схема представляет собой циклические открытия с помощью метода PDCA, но разница в том, как именно на «Тойота» используют PDCA: там это происходит инстинктивно, через повторяющуюся практику в коротких циклах, как последовательность движений в боевых искусствах. QDD: И какова же роль менеджера в этой системе? MR: Задача менеджера – обеспечить обучение сотрудников и использование ими ката совершенствования. Во-первых, пример должен подавать сам менеджер. Во-вторых, он проводит коучинг сотрудников на практике. Чтение, семинары и прочее не меняют поведение, как подтверждают неврологические исследования. Новые нервные цепи формируются только через опыт, и чем больше мы задействуем эти цепи, тем прочнее они становятся.
Новичкам нужен более активный коучинг, чем продвинутым ученикам, которые в свою очередь могут со временем проводить коучинг других. Чтобы оценить, в каком состоянии находятся сотрудники, и направить их в коридор мышления и деятельности, предписанный ката, менеджер должен знать ката совершенствования по своему опыту. Оценка проводится путём наблюдения и вопросов. Их цель – не контроль и не попытка заставить обучающегося угадать, какое решение придумал менеджер.
Менеджер задаёт вопросы, просто чтобы узнать, что думает и делает человек, а затем сравнить это со схемой ката совершенствования. Если, применяя ката на практике, сотрудник приходит к хорошему решению, отличающемуся от того, которое предложил бы менеджер, оно принимается. Именно перед сотрудником стоит задача достижения желаемого состояния, тогда как менеджер должен обучать людей ката совершенствования. В целом можно сказать, что ката совершенствования – это метод мобилизации человеческой изобретательности за счёт хорошего менеджмента. Источник - Вам интересно узнать как в России работают лучшие инструменты управления? Научиться этому можно на практических компании 'Методика'.
+7 (846) 989-00-67 © 2014-2017 гг.